Na pierwszy rzut oka seria katastrof, jaka miała nie aż tak dawno temu miejsce w USA wydaje się dotyczyć zupełnie niepowiązanych ze sobą zdarzeń.
W ciągu niespełna sześciu miesięcy w 2017 r. trzy okręty wojenne Marynarki Wojennej USA doświadczyły trzech oddzielnych kolizji, w wyniku których zginęło 17 osób. Rok później awaria linii energetycznej należącej do Pacific Gas and Electric Company wznieciła pożar, w którym zginęło 85 osób. Rurociąg transportujący prawie połowę benzyny na Wschodnim Wybrzeżu został zamknięty z powodu hakerskiego ataku ransomware. Prawie pół miliona kontenerów znajdowało się na statkach towarowych, które nie mogły zacumować w portach Los Angeles. Pociąg przewożący tysiące ton niebezpiecznych i łatwopalnych chemikaliów wykoleił się w pobliżu East Palestine w stanie Ohio. Kontrola ruchu lotniczego zezwoliła samolotowi FedEx na lądowanie na pasie startowym zajmowanym przez samolot linii Southwest przygotowujący się do startu. Krople do oczu skażone bakteriami opornymi na antybiotyki zabiły cztery osoby i oślepiły czternaście…
Podczas gdy każda z tych katastrof trafiła na pierwsze strony gazet, szerszy związek między nimi w ogóle nie był analizowany. Tymczasem mamy tu do czynienia ze zbiorem splecionych ze sobą systemów. Na przykład, system opieki zdrowotnej wysyła rachunek do pacjenta za pomocą systemu pocztowego, a pacjent korzysta z systemu telefonii komórkowej, aby zapłacić rachunek kartą kredytową wydaną przez system bankowy. Wszystkie te systemy muszą sprawnie działać, aby zrealizowane mogły być nawet bardzo proste zlecenia. Jednak awaria jednego systemu ma kaskadowe konsekwencje dla wszystkich sąsiednich systemów. W konsekwencji rosnącego wskaźnika niepowodzeń, złożone amerykańskie systemy powoli się załamują.
Zasadniczą kwestią jest to, że w wyniku zmian w amerykańskiej kulturze politycznej coraz wyraźniej obserwujemy, że we wszystkich firmach i instytucjach mamy do czynienia z systematycznym odsuwaniem na boczny tor osób wykwalifikowanych i kompetentnych a na ich miejsce wprowadzane są niekompetentne osoby o niskich kwalifikacjach. To stale osłabia zdolność naszego społeczeństwa do zarządzania nowoczesnymi systemami. Mamy tutaj do czynienia z ostrym zerwaniem z ustanowioną w latach 20-tych minionego wieku praktyką, w ramach której podstawą awansu w miejscu pracy stała się bezpośrednia merytoryczna ocena kompetencji kandydatów.
W pierwszych dekadach XX wieku idea, że jednostki powinny być systematycznie oceniane i wybierane na podstawie ich zdolności, a nie bogactwa, klasy czy powiązań politycznych, doprowadziła do znaczących zmian w technikach selekcji na wszystkich poziomach amerykańskiego społeczeństwa. Scholastic Aptitude Test (SAT) zrewolucjonizował rekrutację na wyższe uczelnie, umożliwiając elitarnym uniwersytetom na wschodnim wybrzeżu znajdowanie i rekrutowanie utalentowanych studentów spoza szkół z internatem w Nowej Anglii. Po przyjęciu SAT przez uniwersytety Ligii Bluszczowej testy kompetencyjne, takie jak Wonderlic (1936), Graduate Record Examination (1936), Army General Classification Test (1941) i Law School Admission Test (1948) zostały szeroko wprowadzone w pozostałych uczelniach USA. To właśnie tak zbudowane, wysoko wykwalifikowane kadry pozwoliły Stanom Zjednoczonym podjąć wysiłek technologiczny konieczny do wygrania II Wojny Światowej, zbudowania bomby atomowej i wysłania ludzi w na Księżyc. Wykształceni w takim systemie ludzie zbudowali potęgę współczesnej Ameryki.
Jednak w latach sześćdziesiątych XX wieku zaczęło być jasne, że taka systematyczna selekcja oparta na kompetencjach stoi w sprzeczności z politycznymi postulatami ruchu obrońców praw obywatelskich. W okresie od 1961 do 1972 r. seria orzeczeń Sądu Najwyższego, rozporządzeń wykonawczych i ustaw – oraz, co najważniejsze, ustawa o prawach obywatelskich z 1964 r. – postawiła merytokrację i nowy polityczny imperatyw różnorodności grup chronionych na kursie kolizyjnym. Sędziowie prawa administracyjnego zaakceptowali statystycznie obserwowalne rozbieżności w wynikach między grupami jako dowód prima facie nielegalnej dyskryminacji. Rezultat był jasny: za każdym razem, gdy zachodzi kolizja między oceną merytoryczną a oczekiwaniami wynikającymi z postulatu równościowego, pierwszeństwo należy się równości.
Wynikające z takiego rozumienia Konstytucji normy prawne stale osłabiają kompetencje instytucjonalne, powodując, że złożone amerykańskie systemy zawodzą z coraz większą regularnością. Mówiąc językiem teoretyka systemów, zmniejszając kompetencje aktorów w systemie, wcześniej stabilne systemy zaczęły doświadczać różnych anomalii w tempie, które jest szybsze, niż ich zdolności adaptacyjne.
Wniosek z tego jest trywialny: albo w USA powróci selekcja na bazie kompetencji, albo Ameryka ulegnie systemowemu rozchwianiu, nastąpi cywilizacyjny upadek i w konsekwencji utrata przywództwa w globalnym systemie politycznym.
Pierwszą kostką domina, która upadła wraz z wejściem w życie polityki praw obywatelskich, była ilościowa ocena kompetencji przez pracodawców przy użyciu standardowych testów kompetencyjnych. Pomimo tego, że niektóre testy kompetencyjne są wciąż w użyciu, kilka głośnych postępowań prawnych przeciwko pracodawcom spowodowało zasadniczą zmianę w narzędziach zwyczajowo używanych przez pracodawców do sprawdzania umiejętności.
Po pierwsze, od początku lat siedemdziesiątych pracodawcy zostali zmuszeni do rezygnacji z prowadzenia selekcji na podstawie gruntownej oceny umiejętności kandydatów prowadzonej w systemie wewnętrznych egzaminów.
Skutkiem tego była najbardziej racjonalna z ich strony decyzja: selekcja kandydatów zaczęła być dokonywana na podstawie ocen wystawionych przez uniwersytet. Decydujące znaczenia miała tu ranga wyższej uczelni, którą dany kandydat ukończył.
Przeniesienie ciężaru selekcji z biur rekrutacyjnych korporacji na wyższe uczelnie spowodowało dwa ważne skutki. Po pierwsze, poszukujący najlepszych kandydatów pracodawcy zmniejszyli ryzyko kosztownych pozwów sądowych. Po drugie, proces aplikacyjny na studia w USA stał się decydującym momentem kariery osobistej. Przyjęcie na Harvard stało się przepustką do elitarnej klasy menedżerskiej a przyjęcie do zwykłej szkoły państwowej dawało szansę na utrzymanie w klasie średniej.
Ten outsourcing nie powstrzymał zmiany ideologicznej na długo. W ramach systemu imperatywów politycznych, które obecnie dominują we wszystkich najważniejszych instytucjach amerykańskich, różnorodność musi być traktowana priorytetowo, nawet jeśli ma to swoją cenę. Definicja różnorodności różni się w zależności od branży i geografii. Na elitarnych uniwersytetach różnorodność oznacza Czarnych, Indian lub Latynosów. W Kalifornii indiańskie kobiety są różnorodne, ale indiańscy mężczyźni nie. Przy wyborze członków zarządów korporacji różnorodność oznacza „każdego, kto nie jest heteroseksualnym białym mężczyzną”. Prawnie chroniony i politycznie wymuszony charakter tego imperatywu sprawia, że otwarty dialog jest prawie niemożliwy.
Bez względu na to, jak definiuje się samą różnorodność, większość polityk w tej sprawie opiera się na prostym założeniu: ponieważ wszystkie grupy są identyczne pod względem talentów, każdy bezstronny proces musi dawać takie same proporcje grup, jak populacja ogólna, a zatem procesy, które dają nieproporcjonalne wyniki, z definicji są stronnicze. Prestiżowe czasopisma, takie jak Harvard Business Review, jako pierwsze utożsamiły się z tym poglądem. Następnie zaczął on przenikać do mediów biznesowych, takich jak Bloomberg Businessweek. Wkrótce dołączyły go do listy „najlepszych praktyk” wielkie grupy doradcze, jak McKinsey i w ten sposób stał się on normą w polityce korporacyjnej.
W przeciwieństwie do zasad rachunkowości, które pochodzą od Rady Standardów Rachunkowości Finansowej, a następnie są wdrażane przez dyrektorów finansowych, nacisk na różnorodność emanuje wewnątrz organizacji z wielu ośrodków władzy, z których każdy przyłącza się z niezależnych powodów. Dyrektorzy generalni forsują politykę różnorodności przede wszystkim po to, aby zadowolić członków zarządu i tak podnieść swój status. Specjaliści ds. zasobów ludzkich (HR) forsują politykę różnorodności przede wszystkim po to, aby uniknąć pozwów antydyskryminacyjnych. Zespoły ds. rozwoju biznesu naciskają na różnorodność, aby pozyskać dodatkowe zlecenia od klientów wrażliwych na różnorodność (np. agencji rządowych). Reprezentujące mniejszości grupy zasobów pracowniczych (ERG), takie jak Black Googler Network, promują różnorodność, aby pomóc promowanym przez siebie grupom w zatrudnieniu i awansie.
W akademiach policyjnych w całym kraju nowi rekruci uczą się algorytmu stosowania eskalacji siły w przypadku niechcących się podporządkować osób: „Poproś, Nakaż, Wymuś”. Chodzi tu oczywiście o wytworzenie wrażenia, że służby policyjne nie stosują przesadnej przemocy i osiągają swoje cele „po dobroci”. Podobnie, ośrodki władzy w amerykańskich instytucjach stosują wariant „Poproś, Nakaż, Wymuś”, aby osiągnąć oczekiwany poziom „różnorodności” w swoich organizacjach.
Pierwszą taktyką wdrażania imperatywów różnorodności jest taktyka „Zapytaj”. Po prostu proszą one wszystkich członków organizacji o położenie kresu uprzedzeniom. Na tym etapie polityka wydaje się tak rozsądna i sprawiedliwa, że rzadko spotyka się z oporem. Najlepsze praktyki, takie jak wytyczne dotyczące planowania, są powszechnym narzędziem na tym etapie. Wytyczne dotyczące planowania wymagają, aby każdy proces rekrutacji obejmował określoną liczbę i rodzaj zróżnicowanych kandydatów na każde wolne stanowisko. Wywiady ustrukturyzowane to kolejna najlepsza praktyka, która wymaga od ankieterów trzymania się scenariusza, aby zminimalizować ryzyko odkrycia podobieństw między ankieterem a rozmówcą, które mogą wprowadzać stronniczość.
Często dział HR angażuje się w proces rekrutacji, prosząc kierownika ds. rekrutacji o obronę swojej decyzji o niezatrudnianiu kandydata spoza grup preferowanych ze względu na różnorodność i inkluzywność. Ponieważ zła odpowiedź może skutkować zawstydzeniem, utratą możliwości awansu, a nawet zwolnieniem, menedżer ds. rekrutacji często daje się przekonać, aby przedkładał różnorodność nad kompetencje.
W wyspecjalizowanych firmach świadczących profesjonalne usługi rekrutacyjne nabór pracowników wyższego szczebla czasami kończy się tak, że żaden kandydat z grup preferowanych nie spełnia minimalnych wymagań na dane stanowisko. Jest to wynik katastrofalny dla kierownika ds. rekrutacji, ponieważ prowadzi do negatywnej oceny pracy działu HR. W tym momencie firmy często zatrudniają agencję executive search, która koncentruje się wyłącznie w kandydatach z grup preferowanych. A Jeśli i to nie prowadzi do „sukcesu”, częstą praktyką jest wówczas obniżenie kryteriów tak, aby mimo wszystko osiągnąć oczekiwany parytet.
Na przykład w funduszach hedgingowych idealnym kandydatem na poziomie podstawowym może być doświadczony były bankier inwestycyjny, który ukończył najlepszy program MBA. Taka ścieżka kariery wyznacza minimalną poprzeczkę zarówno dla kompetencji, jak i etyki pracy. Tak zdefiniowane oczekiwania pozwalają na skutecznie odsianie niedostatecznie wykwalifikowanych kandydatów. Aby złagodzić wymagania ze względu na różnorodność, można je „rozwadniać” na różne sposoby. Po pierwsze, doświadczenie zawodowe może przestać być wymagane. Następnie, stanowisko można zacząć proponować osobom, które dopiero zaczęły studia MBA. Można wreszcie przyjąć do pracy studenta np. na pozycję analityka, którego później po cichu awansuje się na pozycję zarządzającego funduszami.
Takie praktyki pociągają za sobą określone koszty dla pracodawców – niekompetentni pracowni nie podejmują optymalnych decyzji, co prowadzi do gorszych wyników. Ale chociaż każda niekompetencja jest kosztowna, to kompetencja z powodów „równościowych” jest szczególnie kosztowna z powodu bardzo ryzykownej dla pracodawcy procedury zwolnienia niekompetenego pracownika tego typu. Ryzyko prawne z tytułu oskarżeń o dyskryminację jest tak wysokie, że firmy często wybierają opcję utworzenia fikcyjnych stanowisk dla takich osób bojąc się głośnych i kosztownych procesów.
Jeśli te taktyki „Poproś” nie prowadzą do osiągnięcia oczekiwanego parytetu pracowników z grup mniejszościowych, następnym krokiem w eskalacji jest przejście od polityk „kija i marchewki”, czyli do polityki nakazowej. Jest to punkt, w którym cele związane z różnorodnością i kompetencjami naprawdę zaczynają ze sobą wchodzić w ostry konflikt. Pierwszym krokiem jest wdrożenie kluczowych wskaźników efektywności (KPI) powiązanych z różnorodnością dla wszystkich menedżerów. Wskaźniki KPI dotyczące różnorodności są narzędziem, które wprawia w zakłopotanie liderów i zespoły, które nie osiągają swoich celów w zakresie różnorodności. Biorąc pod uwagę, że większość organizacji jest hierarchiczna i piramidalna, w połączeniu z faktem, że Ameryka była znacznie „bielsza” 50 lat temu niż obecnie, nie jest zaskakujące, że zespoły kierownicze wyższego szczebla są mniej zróżnicowane niż Ameryka jako całość – oraz, co bardziej istotne, niż ich własne zespoły juniorskie.
Połączenie schematu organizacyjnego w kształcie piramidy i zespołu kierowniczego wyższego szczebla, w którym biali mężczyźni często stanowią 80 procent lub więcej zespołu, oznacza, że narzucenie agresywnego planu KPI wysyła wiadomość do warstwy niższej: żaden biały mężczyzna na stanowiskach kierowniczych średniego szczebla prawdopodobnie nigdy nie zobaczy awansu, dopóki pozostanie w organizacji. Nigdy nie jest to wprost wyrażane werbalnie. Raczej ci, których to dotyczy, sami zdają sobie z tego sprawę, ponieważ są stale pomijani na rzecz mniej kompetentnych, ale wywodzących się z grup mniejszościowyuch kolegów. Rezultatem jest demoralizacja, brak zaangażowania, a z czasem odejście z firmy.
Chociaż wszystkie wyżej wymienione techniki należą do szerokiej kategorii akcji afirmatywnej, ich głównym skutkiem jest stopniowe przechylenie szali w kierunku kandydatów z grup mniejszościowych. Następnym krokiem jest już po prostu stosowanie odmiennych standardów wobec różnych grup. Władze Uniwersytetu Harvarda zostały niedawno oskarżone o stosowanie niezgodnych z prawem praktyk rekrutacyjnych. W trakcie procesu okazało się, że pomimo formalnego zakazu stosowania tego typu praktyk, uczelnia używa systemu zwanego „kompleksowym planem przyjęcia kandydata”, aby osiągnąć zmiejszenie liczby studentów rasy białej i pochodzenia azjatyckiego na rzecz kandydatów „kolorowych”.
Podobnie postępuje Uniwersytet Kalifornijski (UC). Podczas rekrutacji z miejsca obniża się punktację kandydatów, którzy podali w CV ukończenie szkoły średniej znanej z wysokiego odsetka uczniów „białych” lub pochodzenia azjatyckiego. Na przykład w przypadku liceum „Arcadia” – w którym 68% uczniów jest pochodzenia azjatyckiego wskaźnik akceptacji w UC spadł z 37% do 13%, podczas gdy w 98% latynoska szkoła średnia Garfield High School odnotowała wzrost wskaźnika akceptacji w UC z 29% do 65%.
Preferencja dla różnorodności na poziomie wydziałów uczelni jest równie silna. Jessica Nordell w swojej książce „End of Bias: A Beginning” (Koniec uprzedzeń: początek) opisała wysiłki MIT na rzecz zwiększenia różnorodności płci pracowników na wydziale inżynierii: „Kiedy wpłynęły aplikacje, dziekan wydziału inżynierii osobiście przejrzał każdą z nich. Jeśli rekruterzy odrzuciłi poprawną kandydaturę płci żeńskiej, musieli szczegółowo uzasadnić przyczyny tej decyzji”.
Kiedy i to nie wystarczyło, MIT zwiększył swoją parytet zatrudnionych kobiet, po prostu oferując pracę wcześniej odrzuconym kandydatkom. Chociaż żaden uniwersytet nie przyzna się do tego, że po prostu wybrano różnorodność zamiast kompetencji, nikt nie przedstawił poważnego argumentu, w jaki sposób nowe procesy tworzą przekładają się na wyższe lub nawet równoważne kwalifikacje kadr. Tak mocna preferencja na rzeczy „różnorodności i inkluzywności” we współczesnym środowisku akademickim wyjaśnia w znacznym stopniu zjawisko polegającego na tym, że profesorowie akademiccy coraz częściej wykazują się nikłym dorobkiem a nader często jest to dorobek po prostu sfabrykowany.
Podczas pandemii COVID-19 trudności związane z prowadzeniem testów rekrutacyjnych i nadzorem online stworzyły nowy mechanizm forsowania różnorodności kosztem kompetencji: stopniowe, ale systematyczne eliminowanie standaryzowanych testów jako bariery w przyjmowaniu na uniwersytety i do szkół podyplomowych. Obecnie większość amerykańskich uczelni albo przestała wymagać wyników SAT / ACT, albo zapowiedziało, że nie będzie już ich stosować. Kilka elitarnych szkół prawniczych, w tym Harvard Law School, nie wymaga już LSAT od 2023 roku. W związku z tym, że tysiące niewykwalifikowanych studentów prawa zmierza na egzamin adwokacki, którego prawdopodobnie nie zdadzą, Krajowa Rada Egzaminatorów Adwokackich już planuje obniżenie wymagań egzaminu adwokackiego w ramach planu „NextGen”. W szczególności „wyeliminowanie wszelkich aspektów naszych egzaminów, które mogłyby przyczynić się do różnic w wynikach ze względu na płeć, płeć kulturową lub rasę”. Niemal z definicji zmniejszy to zakres, w jakim egzamin sprawdza twarde kompetencje przyszłych prawników.
Podobnie standardy stosowane przy naborze na studia medyczne zostały również obniżone, aby promować różnorodność. Programy takie jak program BS/MD City College of New York wyeliminowały wymóg MCAT. Ponieważ SAT jest teraz opcjonalny, nowi kandydaci mogą przejść bezpośrednio ze szkoły średniej do egzaminu United States Medical Licensing Examination Step 1 w szkole medycznej bez przechodzenia przez rygorystyczny ustandaryzowany test, którego wynik daje porównanie wiedzy kandydatów niezależnie od poziomu ukończonego liceum. Wyniki egzaminu Step 1 były zawsze najważniejszym czynnikiem w Krajowym Programie Dopasowywania Rezydencji, który łączył przyszłych lekarzy z ich programami szkoleniowymi w ramach rezydentury po ukończeniu studiów. Ponieważ wyniki egzaminu Step 1 stanowią barierę dla zwiększenia parytetu grup mniejszościowych, zrezygnowano z punktacji na rzecz binarnej klasyfikacji „zaliczony/niezaliczony”. Jedynie garstka medyków odważyła się mówić głośno o niebezpieczeństwach związanych z promocją lekarzy na podstawie czynników innych niż twarde kompetencje.
Jeśli nawet polityki „kija i marchewki” oraz obniżenie standardów nie zapewniają wystarczającej różnorodności, ostateczną sposobem jest po prostu zmuszenie decydentów do podporządkowania się. Wymuszanie prowadzi się dwa sposoby: pierwszy z nich jest szeroko dyskutowany, ale drugi, z oczywistych powodów, nigdy nie jest ujawniany publicznie. Pierwszą metodą wymuszania jest po prosu obligatoryjne narzucenie kwot parytetowych. Wymaga to zapewnienia z góry zdefiniowanej liczby stanowisk, kontraktów, miejsc w zarządach lub innych posad dla kobiet i członków uprzywilejowanych grup mniejszościowych. Na przykład kontrakty rządowe i umowy z dostawcami są przyznawane wyłącznie tym kontrahentom, którzy spełniają określone wymogi parytetowe. Zleceniodawcy nie interesuje w jaki sposób zostało to osiągnięte, lecz po prostu taki jest wymóg formalny i już.
W przypadku dużych pracodawców i wykonawców rządowych kwoty parytetowe są dziś narzucane zarówno na stan zatrudnienia, jak i polityki awansów – wymagając, aby określone wartości procentowe zatrudnienia lub awansów były zarezerwowane dla grup uprzywilejowanych. Latem 2020 r. dyrektor generalny Wells Fargo został publicznie zawstydzony po tym, jak do Reutersa wyciekła jego notatka, w której obwiniał za niedostateczną reprezentację czarnoskórych liderów wyższego szczebla „bardzo ograniczoną pulę” wykwalifikowanych czarnoskórych kandydatów. Niecały miesiąc później bank publicznie zobowiązał się do zarezerwowania 12% stanowisk kierowniczych dla osób czarnoskórych i zaczął wiązać wynagrodzenie kadry kierowniczej z osiąganiem celów związanych z różnorodnością. W 2022 r. Goldman Sachs wprowadził wymagania parytetowe dla firm wchodzących na rynki kapitałowe, przyjmując politykę mającą na celu unikanie poświadczania pierwszej oferty publicznej (IPO) firm bez co najmniej dwóch członków zarządu, którzy nie są heteroseksualnymi białymi mężczyznami.
Gdy jednak wciąż nie udaje się osiągnąć akceptowalnego poziomu różnorodności, pozostaje rozwiązanie polegające na bezpośrednim wykluczeniu kandydatów „niezróżnicowanych”. Podczas gdy poparcie społeczne dla przepisów antydyskryminacyjnych i przepisów dotyczących równych szans jest wysokie, poparcie społeczne dla bezpśrednich „akcji afirmacyjnych” i twardych parytetów jest zdecydowanie mniejsze. Takie poglądy, jak te wyrażone w książce Ijeomy Oluo „Mediocre: The Dangerous Legacy of White Male America” (Przeciętność: niebezpieczne dziedzictwo białej męskiej Ameryki), a mianowicie, że „każdy biały mężczyzna na stanowisku decyzyjnym utrwala system dominacji białych mężczyzn” – są nadal uważane za skrajne, nawet w kręgach postępowych.
W związku z tym, gdy jawne wykluczenie jest stosowane w celu wyeliminowania kandydatów z grup takich jak biali mężczyźni z procesów selekcji, odbywa się to subtelnie. Menedżerom każe się odizolować wszystkie oferty od „niezróżnicowanych” kandydatów, czyli białych mężczyzn. Te CV są odrzucane, a kandydaci otrzymują uprzejme e-maile informujące ich, że „inni kandydaci wypadli lepiej”. Chociaż złożono kilka tak zwanych pozwów o „odwrotną dyskryminację”, w większości przypadków proceder taki nigdy nie jest zgłaszany. Powód jest prosty; menedżer, który doniesie do władz o nielegalnej dyskryminację białych mężczyzn już nigdy nigdzie nie znajdzie zatrudnienia. Nawet anonimowe donosy są rzadkością, gdyż ewentualna przegrana pracodawcy odbije się na pozycji wszystkich zatrudnionych u niego białych menedzerów – staną się oni z mniejsca „poderzani”, jako potencjalni donosiciele i tym bardziej pomijani w awansach.
Opisana wyżej zasada „Poproś, Nakaż, Wymuś”, wyznacza ramy, w których środowiska zainteresowane większą różnorodnością popychają swoje organizacje w kierunku preferowanego przez nich wyniku. Zaczyna się to od skromnych zmian w zasadach rekrutacji, aby uczynić ją „bardziej sprawiedliwą” a kończy się na brutalnym stosowaniu kwot i półjawnej dyskryminacji. Oczywiście – nie mamy tu do czynienia z jakimś monolitem a raczej z całym spektrum praktyk rozproszonych w skali kraju. Należy tu myśleć o serii koncentrycznych pierścieni z rządem w centrum, otaczającymi go instytucjami, które otrzymują fundusze rządowe, następnie organizacjami non-profit, które mają wpływ na kształtowanie polityk szczegółowych, i wreszcie korporacjami polityki te implementującymi. Należy też zauważyć, że stale dokonujący się proces „demokratyzacji” władzy i jej delegowania na coraz niższe piętra piramidy decyzyjnej doprowadził do tego, że możliwości rządu federalnego w zakresie narzucenia jednolitych praktyk w obrębie całej tej struktury stale się zminiejszają.
Chociaż stało się tak z wielu powodów, to właśnie kompetencje rządu federalnego były pierwszymi, które skruszały w wyniku rozstrzygnięć sądowych w zakresie praw obywatelskich i związanych z nimi rozporządzeń wykonawczych. Agencje rządowe, które są odpowiedzialne za nadzorowanie wszystkich innych systemów, jako pierwsze odnotowały ogromny spadek jakości kapitału ludzkiego od lat 60-tych. Te braki kompetencyjne są dziś już jaskrawie widoczne w każdym aspekcie pracy rządu federnago, jednak najbardziej bezpośrednie niebezpieczeństwo występuje w agencjach o krytycznym znaczeniu dla bezpieczeństwa, takich jak np. Federalna Administracja Lotnictwa (FAA).
System kontroli ruchu lotniczego (ATC) stosowany w Stanach Zjednoczonych opiera się na skomplikowanym procesie integrującym obserwację wizualną, radarową, śledzenie komunikatów z transponderów komunikacji radiowej i pozycjonowana GSM. Wszystko to ma na celu zapobieżenie katastrofalnym zderzeniom w natłoku tysięcy poruszających się statków powietrznych i pojazdów obsługi lotnisk. Znaczenie wysoko wykwalifikowanych kontrolerów lotniczych stało się oczywiste po najbardziej śmiercionośnej katastrofie lotniczej w historii, incydencie na Teneryfie w 1977 roku. Dwa samoloty, jeden startujący i jeden kołujący, zderzyły się na pasie startowym z powodu pomyłki między kapitanem samolotu KLM 4805 a kontrolerem ruchu lotniczego Teneryfy. Katastrofa, w której zginęły 583 osoby, spowodowała radykalne zmiany w kulturze bezpieczeństwa lotniczego. Ponieważ kontrola powietrza jest jedną z niewielu prac, za którą płacą ponad 100 000 dolarów rocznie i nie wymagają dyplomu ukończenia studiów wyższych, jest szczególnie interesująca dla osób bez dyplomu, które mimo to mają wyjątkowo dobrą pamięć, koncentrację uwagi, świadomość wzrokowo-przestrzenną i umiejętności logiczne. Egzamin Air Traffic Selection and Training (AT-SAT), czyli zestandaryzowany test tych krytycznych umiejętności, był od 1997 r. główną barierą wejścia dla przyszłych kontrolerów lotniczych. Za sprawą egzaminów AT-SAT, a także preferencji dla weteranów z byłym doświadczeniem kontrolera lotów, w 2014 roku aż 83% kontrolerów lotniczych w USA stanowili ustatkowani biali mężczyźni.
Właśnie to stanęło za naciskami ze strony grup domagających się wprowadzenia większej różnorodności. W tym samym 2014 r. FAA dodała kwestionariusz biograficzny (BQ) do procesu selekcji, aby przechylić pulę kandydatów w kierunku kandydatów z grup mniejszościowych. W obliczu protestów sądowych ze strony kandydatów, którzy zostali wykluczeni pomimo osiągnięcia najlepszych wyników w teście AT-SAT, FAA po cichu wycofała się z BQ i przyjęła nowy egzamin, Air Traffic Skills Assessment (ATSA). Chociaż ATSA zawiera kilka pytań podobnych do tych z BQ, to jednak wydawało się, że wymóg sprostania podstawowym umiejętnościom w zakresie kontroli ruchu lotniczego został zachowany. A jednak, pomimo to od czasu wprowadzonej zmiany znakomite wskaźniki bezpieczeństwa kontroli lotów w USA, które od lat 70-tych XX wieku były chlubą amerykańskiego lotnictwa zaczęły się pogarszać. W wpierwszym kwartale 2023 r. zanotowano np. aż 9 incydentów „bliskich katastrofy”. Jest to przedmiotem szczegółowych analiz ze strony FAA.
Biorąc pod uwagę samą wielkość armii amerykańskiej, zarówno pod względem liczby personelu, jak i budżetu, nie powinno dziwić, że nacisk na różnorodność wpłynął również na gotowość tej instytucji. Po trzech możliwych do uniknięcia kolizjach okrętów wojennych Marynarki Wojennej USA w 2017 r. i pożarze w 2020 r., który doprowadził do zatopienia USS Bonhomme Richard, okrętu desantowego o wartości 750 milionów dolarów, dwóch emerytowanych oficerów piechoty morskiej przeprowadziło nieoficjalne wywiady z 77 obecnymi i emerytowanymi oficerami marynarki wojennej. Jednym z powracających tematów było nadanie priorytetu szkoleniom w zakresie różnorodności w stosunku do obsługi statków i gotowości bojowej. Wielu z rozmówców otwarcie przyznało, że biorąc pod uwagę obecne problemy, USA prawdopodobnie przegrałyby konflikt morski z Chinami. Jednak pomimo to, Marynarka Wojenna zaczęła z całą determinacją wprowadzać program „Task Force One Navy”, który zalecił ograniczenie lub wręcz wyeliminowanie testów merytorycznych testów kompetencyjnych, takich jak Officer Aptitude Rating – oczywiście w celu zwiększenia różnorodności.
Podobny upadek widać w zakresie zdolności produkcyjnych wykonawców rządowych. Charakterystyczne, że najwięksi kontrahenci są tu najbardziej bezpośrednio dotknięci. Pięciu największych kontrahentów – Lockheed Martin, Boeing, General Dynamics, Raytheon Company i Northrop Grumman – deklaruje trudności już nie tylko ze zwiększeniem, ale wręcz utrzymaniem wielkości produkcji w nadchodzących latach. Boeing, jedna z zaledwie dwóch firm na świecie zdolnych do masowej produkcji dużych samolotów pasażerskich, przeżywa szczególnie uderzający kryzys w swojej kulturze korporacyjnej. Wkrótce po wprowadzeniu do eksploatacji samolotu 737 MAX, 346 osób zginęło w dwóch niemal identycznych katastrofach – w Indonezji i Etiopii. Przyczyną katastrof była złożone zależności między wyborami projektowymi, cięciami kosztów, kontrolą nad projektem w zakresie systememu kontroli lotu MCAS, wadliwym czujnikiem i szkoleniem pilotów. Zarazem, jeśli chodzi o obronność, KC-46A Pegasus, czyli nowy samolot tankowania opracowany przez Boeinga, ma wieloletnie opóźnienia w dostawach z powodu poważnych wad technicznych systemu tankowania, a także wielu przypadków ciał obcych pozostawionych w kadłubie podczas budowy: narzędzi, elementów plastikowych, a w jednym przypadku nawet śmieci. Biorąc pod uwagę nakładanie się problemów u kluczowych podmiotów, szkody dla USA w zakresie bezpieczeństwa lotniczego wydają się niemal nieuniknione.
Po kontrahentach rządowych, drugą najbardziej dotkniętą przez polityki inkluzywności i różnorodności klasą instytucji są organizacje non-profit. Są one zależne od rządu federalnego, którego polityce podlegają i na którego politykę próbują wpłynąć, oraz od dobrowolnych darczyńców indentyfikujących się z ich misją. Siłą napędową organizacji non-profit jest dostęp do kapitału, bezpośrednio w formie dotacji rządowych lub w formie darowizn, które można odliczyć od podatku. Dostęp do funduszy federalnych oznacza podleganie rządowym politykom w zakresie różnorodności i inkluzywności. Organizacje non-profit są zarządzane przez zarządy, których członkowie zwykle pokrywają się z listą głównych darczyńców. Oczywiste jest, że członkowie zarządu mają tendencję do wspierania rządowych polityk równościowych, co wpływa na pracę organizacji, które nadzorują.
Organizacje non-profit – w tym uniwersytety, organizacje charytatywne i fundacje – funkcjonują w ekosystemie, którego częściami składowymi są te właśnie organizacje, świat nauki i media. Widoczny jest znaczący przepływ kadr między tymi składowymi. Często osoby zatrudnione w NGO-sach są pracownikami nauki albo udzielają się dziennikarsko. Działalność organizacji non-profit jest związana z dyskursami kształtowanymi przez media i badania naukowe, przy czym wszystkie one odzwierciedlają ten sam ogólny konsensus ideologiczny. Wynika to właśnie z ich charakteru, gdzie najważniejszą walutą jest status danej osoby ukształtowany przez dyskurs i jego percepcję a nie zysk finansowy. W organizacjach non-profit koszty niekompetentnych pracowników są ponoszone przez „interesariuszy”, a nie przez zainteresowanego zyskiem właściciela, co prowadzi do rozmywania odpowiedzialności.
Podczas gdy wszystkie instytucje i organizacje podlegające prawu federalnemu muszą, w świetle prawa, na pewnym poziomie przedkładać różnorodność nad kompetencje, problem jest najgorszy w korporacjach notowanych na giełdzie z powodów zarówno oczywistych, jak subtelnych. Oczywistym powodem jest to, że większe firmy stanowią większe cele działań firm prawniczych wyspecjalizowanych w pozwach o dyskryminację, w których stawką są często setki milionów dolarów. Korporacje zareagowały logicznie zatrudniając duże zespoły specjalistów HR, aby uprzedzić takie pozwy. W ciągu ostatnich kilku dekad korporacyjny dział HR ewoluował od zwykłego nadzorowania procesu zatrudnienia do zaangażowania w każdy aspekt pracy, awansów i zwolnień, patrząc na nie przez pryzmat polityczny i regulacyjny.
Bardziej subtelnym powodem presji w spółkach notowanych na giełdzie jest to, że wymagają one stałych relacji z pajęczyną banków, agencji ratingowych, usług doradczych dla inwestorów i, co najważniejsze, inwestorów. Biorąc pod uwagę, że utrata dostępu do kapitału jest dla większości firm natychmiastowym wyrokiem śmierci, dyrektorzy generalni spółek notowanych na giełdzie mają tendencję do przedkładania różnorodności nad kompetencje, nawet jeśli spadek wyników firmy jest wyraźny. Dyrektorzy generalni prawdopodobnie woleliby raczej przehandlować niewielki spadek marży zysków niż potencjalnie kończący karierę skandal z powodu oskarżenia o praktyki dyskryminacyjne.
Innym charakterystycznym przupadkiem są partnerstwa branżowe, takie jak np. Wielka Czwórka firm księgowych (Deloitte, PwC, E&Y i KPMG). Są zależne od przypisywanego im statusu, który zależy od ich zdolności bycia w awangardzie dostosowywania się do wymogów. Muszą zatem regularnie ogłaszać poparcie dla polityk różnorodności i inkluzywności i pokazywać „dobre praktyki” ich wprowadzania. U przynajmniej trzech tych firm kontrole wykazały stałe pogarszanie się standardów prowadzonych przez nie audytów, co można wiązać z determinacją, z jaką wprowadzały różne polityki równościowe.
Zarazem, nawet duże firmy, które mają kolorowych właścicieli, jak np. Vista Equity Partners, duża firma private equity założona przez Roberta F. Smitha, najbogatszego czarnoskórego człowieka w Ameryce, mogą sobie bez szkody wizerunkowej pozwolić na unikanie polityki parytetowej i kierowanie się względami czysto merytorycznymi. Wszystkie osoby zarządzające funduszami przechodzą tam test zdolności poznawczych (Criteria Cognitive Aptitude Test – CCAT) i bezlitośnie eliminowani są osiągający słabe wyniki. To, dlaczego Vista może stosować CCAT bez wywoływania publicznego oburzenia wydaje się oczywiste.
Inne firmy, które nadal koncentrują się na kompetencjach, to te, które są małe i prywatne. Takie firmy mają dwie kluczowe zalety: mieszczą się poniżej progu piętnastu pracowników dla najbardziej uciążliwych zasad narzuconych przez Komisję d/s Równego Zatrudnienia (Equal Employment Opportunity Commission – EEOC), a właściciel może zwykle bezpośrednio obserwować wyniki wszystkich osób w organizacji. W małych firmach słaba praca danego pracownika zwykle szybko rzuca się w oczy. Wydaje się, że także startupy technologiczne, mają odpowiednią strukturę, aby nadać priorytet kompetencjom.
Przedkładanie różnorodności nad kompetencje nie tylko wpływa na nowych pracowników i decyzje o awansie. Dotyka to również ludzi wcześniej zatrudnionych. Morale i kompetencje w amerykańskich organizacjach spadają. Ci, którzy rozumieją, że nowy system utrudnia lub uniemożliwia im awans, ulegają demoralizacji, co wpływa na ich wyniki. Nawet osoby, które chcą skorzystać z preferencji dotyczących różnorodności, zauważają, że lepsi ludzie są pomijani, a średnia jakość ich zespołu spada. Osoby osiągające wysokie wyniki chcą być w zespole o wysokiej wydajności. Kiedy priorytety ich organizacji odchodzą od wydajności, osoby osiągające wysokie wyniki reagują negatywnie.
Efekt ten został prawdopodobnie zaobserwowany w niedawnej publikacji naukowej autorstwa McDonalda, Keevesa i Westphala. Autorzy zwracają uwagę, że biali liderzy wyższego szczebla zmniejszają swoje zaangażowanie po mianowaniu dyrektora generalnego z grupy mniejszościowej. Chociaż możliwe jest, że wspomniana wcześniej Ijeoma Oluo ma rację, że biali mężczyźni mają w sobie tak wiele nieświadomych uprzedzeń, że mianowanie dyrektora generalnego z grupy mniejszościowej wpędza ich w korkociąg niechęci, to jednak istnieje inne, bardziej prawdopodobne wyjaśnienie. Kiedy zarządy wybierają dyrektorów generalnych aby wykazać się politycznie, osoby osiągające najlepsze wyniki, które widzą, że organizacja odchodzi od doceniania uczciwych wyników, reagują brakiem zaangażowania.
Niektórzy zdemoralizowani w ten sposób pracownicy – jak James Damore w swoim słynnym już eseju „Google’s Ideological Echo Chamber” – będą bezpośrednio sprzeciwiać się argumentom pro-różnorodnościowym. Podobnie jak James, zostaną zwolnieni. Starsi, zdemoralizowani pracownicy, zwłaszcza ci, którzy są zaledwie kilka lat przed przejściem na emeryturę, raczej nie będą ryzykować zwrócenia na siebie uwagi. Będą chcieli po prostu doczekać końca zatrudnienia lub wybiorą przyspieszoną emeryturę, aby kolejnych upokorzenień związanych z koniecznością uczestnicwta w seminariach Inkluzywnego Przywództwa.
Kiedy starsi ludzie z dużą, utrwaloną wiedzą albo przejdą na emeryturę, albo zostaną wypchnięci, ciężar utrzymania złożonych systemów Ameryki spadnie na młodych. Słabiej radzący sobie młodzi mężczyźni, wściekli na toksyczną mieszankę akcji afirmatywnej i etatyzmu odwracają się plecami do studiów i pracy umysłowej. To kontynuacja trendu, który rozpoczął się ponad dekadę temu. Część z nich oczywiście zachowa się oportunistycznie. Kolaboranci przyjmą „sojusznictwo”, gdyż zdają sobie sprawę, że wystarczy pracować tylko trochę ciężej niż najgorsza osoba w ich zespole. Ich uchylanie się prawdopodobnie pozostanie niezauważone. Jest też mało prawdopodobne, aby czuli wystarczającą więź emocjonalną z organizacją, aby podnieść alarm, gdy popełniane będą krytyczne błędy. Stwarza to wszystko podatny grunt, na którym zdarzać się będą coraz częstsze i coraz bardziej dotkliwe awarie.
Współczesne Stany Zjednoczone to system systemów współdziałających ze sobą w skomplikowany sposób. Zakłada się, że wszystkie te złożone systemy działają. W lutym 2021 r. zimna pogoda w Teksasie spowodowała przestoje w nieprzystosowanych do mrozów elektrowniach na gaz ziemny. Awaria odbiła się szerokim echem w systemach z zazębiającymi się zależnościami. W jej wyniku zginęło 246 osób. W prostej pracy spadek kompetencji oznacza, że rzeczy dzieją się wolniej, a produkty są gorszej jakości lub droższe. W złożonych systemach spadek kompetencji prowadzi do katastrofalnych w skutkach awarii.
Aby zrozumieć dlaczego, trzeba zrozumieć pojęcie „zwykłego wypadku”. W 1984 roku Charles Perrow, socjolog z Yale, opublikował książkę „Normal Accidents: Living With High-Risk Technologies” (Zwyczajne awarie: jak żyć z technologiami wysokiego ryzyka). W tej książce Perrow przedstawia teorię wypadków przemysłowych: dotyczą one systemów, które są zarówno złożone, jak i w skomplikowany sposób wzajemnie powiązane. Katastrofalne awarie są nieprzewidywalne i nie można ich po prostu zaplanować. W tym kontekście złożony system to taki, który ma wiele komponentów, z których wszystkie muszą współdziałać w określony sposób, aby uzyskać pożądany wynik. Złożone systemy często mają wbudowane nieliniowe relacje i złożone pętle sprzężenia zwrotnego. Wypadek w elektrownii jądrowej Three Mile Island w 1979 r. może tu posłużyć za przykład: stosunkowo niewielka usterka filtra wody doprowadziła do kaskady problemów, których kulminacją było częściowe stopienie rdzenia reaktora.
W książce „A Demon of Our Own Design” (Demon, którego sami stworzyliśmy) autor Richard Bookstaber dodał dwa istnotne elementy do teorii Perrowa: po pierwsze, że ma ona zastosowanie do rynków finansowych, a po drugie, że regulacje mające na celu rozwiązanie problemu mogą go jeszcze pogorszyć. Zauważył on przy tym, że Perrow dość niefrasobliwie założył, że dana organizacja dysponuje wszystkimi kompetencjami, które są niezbędne do minimalizacji ryzyka katastrofy. Tymczasem brak odpowiednich kompetencji może doprowadzić do sytuacji, że ryzyko wypadków staje się niedopuszczalnie wysokie, a organizacja, której podlegają systemy nie będzie tego świadoma. W takim kontekście należy zadać dotyczące współczesnej Ameryki pytanie: co się stanie, gdy ludzie, którzy zbudowali złożone systemy, na których opiera się nasze społeczeństwo, odejdą i zostaną zastąpieni ludźmi, którzy zostali wybrani z powodów innych niż kompetencje?
Odpowiedź jest jasna: katastrofalne wypadki będą zdarzać się coraz częśćiej i będą coraz groźniejsze. Podczas gdy każda awaria jest oficjalnie postrzegana jako osobny problem, który należy naprawić za pomocą małych poprawek, rzeczywistość jest taka, że cały system rozregulowuje się w coraz szybszym tempie, co z kolei doprowadzi do awarii kolejnych systemów. W przypadku pożaru, w którym zginęło 85 osób, PG&E zwolniło dyrektora generalnego, złożyło wniosek o bankructwo i przeprowadziło finansową restrukturyzację. Na czas awarii wyłączono generatory a po niej zdecyowano o podniesieniu składek na ubezpieczenie od pożarów. Trudno to uznać za szczególnie głęboką refleksję.
Naprawianie złożonych awarii jest na ogół powolne a one same mają nieoczekiwane konsekwencje. Awarie kaskadowe zwykle przekraczają możliwości adaptacyjne systemu. 20 lat temu błąd w oprogramowaniu spowodował lokalną awarię sieci energetycznej. Zanik prądu, który pozbawił prądu 55 milionów ludzi i spowodował śmierć 100 osób. Wówczas przedsiębiorstwa energetyczne były w stanie przywrócić zasilanie wszystkim 55 milionom ludzi w ciągu zaledwie czterech dni. Nie jest jasne, czy moglibyśmy spodziewać się tego dzisiaj. Dla wieklich miast USA dwutygodniowa przerwa w dostawach prądu byłaby prawdziwą tragedią. A co by się stało, gdyby na domiar złego utknęły gdzieś w pociągach unieruchomionych z powodu niedoborów paliwa awaryjne dostawy wody, żywności i leków? Przedkładanie różnorodności nad kompetencje sprawiło, że nasz system systemów stał się niebezpiecznie kruchy.
Współcześni Amerykanie odziedziczyli po rodzicach systemy, którym zawdzięczają najwyższy standard życia w historii ludzkości. Lecz zamiast chronić kompetencje, które umożliwiły stworzenie i bezawaryjne działania tych systemów, nasza kultura wybrała walkę z zasadą kierowania się merytorycznymi kompetencjami na wszystkich poziomach amerykańskiego społeczeństwa. Biorąc pod uwagę szkody, jakie już wyrządzono – największym wyzwaniem nadchodzących dziesięcioleci może być po prostu utrzymanie systemów, które mamy dzisiaj. Jeśli jednak nadal będziemy podążać drogą najmniejszego oporu, to nieuchronna będzie utrata zdolności zarządzania systemami i związane z tym obniżenie jakości życia. Dla mieszkańca typowego miasta w Meksyku, Brazylii lub RPA przerwy w dostawie prądu nie są rzadkością, jakość wody w kranie może być różna, a infekcje szpitalne są powszechne i często śmiertelne. Wobec braku radykalnej zmiany w zarządzaniu i odnowienia kultury doskonałości, podobna przyszłość niebawem czekać będzie mieszkańców miast USA.
Harold Robertson jest dyrektorem zarządzającym miliardowymi funduszami w grupie doradzczej First Horizon Advisors.
Komentarze z Facebooka